看著一季度的財務報表，馮奇峰臉上露出了笑意。他知道，自己對吳儀戰略的一系列調整，已經開始見到效果。截止3月23日，吳忠儀表共完成銷售收入1.12億元，實現利潤105萬元，比上年同期分別增長了22%和34%。這對他和四千六百多名吳儀員工而言，無疑是一顆定心丸。 與2004年的嚴冬相比，2005年的春天確實名至實歸。巨虧、嫌疑、迷局、危機……輿論的口誅筆伐漸漸遠去，吳忠儀表猶如失血過多的病人，開始正常的治療和康復。 去年6月份，馮奇峰的上任被認為“受命于危難之中”。在他上任后的半年，“前任董事長趙廣生等高管被捕”、“吳忠儀表2004年度預虧3億元”等新聞驚爆，一向以績優示人的吳忠儀表突然間成了問題公司。吳忠儀表面臨46年來最難過的坎。在沉默中，馮奇峰和他的團隊用實績初步證明了自身力挽狂瀾的能力。此前，這位少壯派的高管將一生中最美好的20年留在了吳忠儀表。 從統計數字上看，2004年吳忠儀表的虧損將整個儀器儀表行業的利潤增長率直接拉低9個百分點，份量不輕。作為國內自動調節閥的龍頭企業，吳忠儀表的存在成為國外企業壟斷的最大沖擊?！爸卣駞莾x雄風”，不僅是吳儀人自覺的心愿，也是業界有識之士的共同期待。 在接受記者采訪時，馮奇峰表示：“公司的戰略重點已果斷由投資多元化轉變為做好核心優勢產業。目前公司上下認識一致，空前團結，只有做精、做大、做強四大主業，才是吳忠儀表的惟一出路?！? 做正確的事 眾所周知，導致吳忠儀表虧損的主要原因在于投資分散、不利。自1998年上市之后，公司頻頻對外投資，幾乎涉足了近年來大部分熱門領域。盡管這些領域都極具市場前景，但由于不熟悉、不擅長，導致一段時間內投資回報率低，甚至連連虧損。馮奇峰在多個場合總結了這樣的教訓，“畢竟，企業不是科學研究院，任何投入都是要講回報的！” 去年領導班子調整以來，吳忠儀表按照“有所為，有所不為”的指導思想，重構戰略，將工業自動化儀表、數控機床、鑄件、四表（電表、水表、氣表、熱計量儀表）確立為公司發展的四大主業，集中優勢兵力打造企業核心競爭力。同時，對ABS、醫療機械、環保產品等偏離主業的項目，廣開合作門路，分塊盤活做好，爭取實現自我發展。 事實上，即使在大傷元氣的2004年，吳忠儀表的主業經營仍然實現了贏利，并沒有受到過大影響。根據吳忠儀表新制定的“十一五”戰略規劃，到2010年，其四大主業經營收入將分別達到：工業自動化儀表6.02億元、數控機床2.57億元、鑄件2億元、四表3.59億元。 在馮奇峰看來，“做正確的事”是確保目標實現的第一步。 《機電商報》：能否談一談去年6月份您上任時的感受？ 馮奇峰：我在吳忠儀表工作已經20年了，對企業有著深厚的感情。作為公司的一把手，我有責任保護公司，保護投資人和員工的利益，同時也是對用戶負責。吳忠儀表46年的發展，基礎很好，有著一流的員工隊伍，豐富的資源條件，對企業未來的發展我充滿信心。雖然這幾年我們出現了一些失誤，但是主營業務并沒有受到影響。從去年到現在，公司上下，包括我在內，始終考慮的問題只有一個，就是如何扎扎實實把工作干好，盡快把過去的損失彌補回來，實現公司更快、更好的成長。 《機電商報》：當時吳忠儀表面臨的最大困難是什么？公司都采取了哪些解決措施？ 馮奇峰：由于對外投資損失嚴重，資金困難成為吳忠儀表面臨的最大也是最嚴峻的問題。我們主要采取了以下六方面的措施以盤活資金：一是加大投資回收的力度，截止2004年底，共取消了非核心主業的13個科研項目，轉、停在建項目3項，回收資金近4000萬元，解除擔保風險4000萬元。二是加緊企業應收呆、壞帳款的清收，2004年共回收資金1280萬元，2005年計劃回收5594萬元，一季度已完成1820萬元，超出原計劃27%。三是大力盤活內部存量資產，降低成本，壓縮費用。四是積極與金融部門溝通，爭取可能享受的債務打包政策。五是積極尋求戰略合作伙伴，引進資金，并注入優良的經營性資產，進行一部分股權的轉讓。六是強化經融合作，拓寬融資渠道。這些措施將保證吳忠儀表順利渡過資金緊缺的難關。 《機電商報》：能否談談2005年公司的計劃和您的構想。 馮奇峰：戰略調整給公司未來的發展指明了方向。四大核心主業都有著巨大的市場，發展勢頭非常強勁。這幾年公司在主業上傾注的精力不夠，投入太少，致使主業發展緩慢。從這個意義上說，我們的主業也受到了一定耽誤。目前我們的首要任務就是奮發拼搏，盡快使企業恢復起來。從內因上看，吳忠儀表有著優秀的員工隊伍，豐富的資源條件，再通過狠抓內部管理，我們有信心和能力在最短的時間內彌補損失。從外因上看，寧夏自治區黨委、政府對吳忠儀表的問題非常重視，給予了大力支持和幫助，對吳忠儀表未來的發展寄予厚望。2005年，我們預計實現銷售收入5.2億元，實現利潤1450萬元，保持每年20%以上的增長。吳忠儀表正在打一場翻身仗。 正確地做事 總結上一屆董事會的經驗教訓，馮奇峰坦言：“對吳忠儀表而言，企業的管理戰略與經營戰略同樣重要。過去一個階段大家有些急功近利，忽視了企業應該長抓不懈的內部管理水平的提升?！睋Q句話說，“做正確的事”和“正確地做事”都是實現企業穩定快速發展的必要條件。 去年以來，吳忠儀表在內部管理工作上推出了一系列新舉措，如：建立實施企業內部督察管理體系，確保各項工作“科學、嚴格、規范”；貫徹實施自創的OPE管理模式，全力達到“日清、日結、日高”的效果；以“三個用戶”滿意作為各項工作的出發點和落腳點，大力落實“人本管理”；從形象、環境、行為、制度和精神五個層面，全面構筑吳儀特色企業文化。等等。最終，要使企業整體運營達到所謂“五精”（管理精效、過程精細、產品精美、服務精良、創新精進）的境界。 《機電商報》：內外部監督機制是科學民主決策的重要保障。請介紹吳忠儀表實施的內部督察管理體系。 馮奇峰：目前，企業內部督察管理體系已正式運行。該體系將督察月度工作計劃、總經理辦公會決議和各專題會議決議。每天召開四組晨會，各部門自查五個最重要的問題，并針對工作中出現的問題進行詳實的診斷、分析，使生產經營全過程處于受控狀態，為公司決策提供可靠信息。2005年一季度，四組專業晨會共提出問題1250項，解決問題1035項，為公司追回資金67萬元，節約資金88.9萬元。 《機電商報》：何謂OPE管理模式？ 馮奇峰：OPE即“目標確?！薄ⅰ坝媱澋估?、“精效為本”之意，這是吳忠儀表管理上的創新。通過這套模式將使企業的內部管理達到一流，從而為公司安全、穩健、科學、規范的長期發展目標提供保障。事實證明，OPE能有效促進企業各個環節，確保目標的執行力與落實力，并通過員工良好的工作行為和習慣，達到“工作規范高效，目標日清日結”的效果。 《機電商報》：怎樣理解“三個用戶”的理念？請介紹吳忠儀表的“人本管理”戰略。 馮奇峰：讓“三個用戶”滿意是公司高管層考慮一切問題的出發點和落腳點。對企業而言，產品（服務）購買者是我們的用戶和衣食父母；對企業管理者而言，員工是我們的用戶，要像對待用戶那樣善待自己的員工，虛心聽取他們的意見，充分調動他們的積極性；從長遠來看，“吳忠儀表”四個字也是我們的用戶，我們每個人都必須時刻提醒自己：要對得起這四個字。 目前，吳忠儀表內部正在大力貫徹落實“人本管理”理念。建立公司內部目標激勵制度，使員工的個人目標、部門目標和公司的整體目標保持一致，提升企業的凝聚力和戰斗力。同時，對員工進行引導、培訓、提升，打造一支學習成長型的隊伍，實現人造環境、環境育人的總體目標。 《機電商報》：您如何看待吳忠儀表的發展前景。 馮奇峰：吳忠儀表未來的發展在我的腦子里是一個非常清晰的愿景，做企業正如登山一樣，自下而上，今年登108級，明年再上200級。在經營目標上，以后每年我們的增長速度將全力保持在20%以上。在管理目標上，我們要進行體制、機制的大膽突破，構筑精良的管理模式和企業文化，力爭成為國內管理一流的公司。